Na het uitkomen van ‘INKOOP een nieuw paradigma’ heb ik in interactie met ‘het veld’ een aantal nieuwe inzichten opgedaan. Het gaat hier vooral om wat een inkoopprofessional nu concreet kan doen om een brug te slaan met de business.
Hopelijk kunt u met deze praktische tips uw voordeel doen. Omdat u meestal maar één kans krijgt van de business manager om uw toegevoegde waarde aan te tonen, is het wel van belang dat uw aanpak in één keer doeltreffend is. Enige begeleiding is dan wellicht de moeite waard; ik coach u daar graag bij.
De ultieme inkooprol
Om de goede richting te kiezen is het is mooi als we in ons vakgebied helder hebben wat de ultieme inkooprol is. De combinatie van een business model met een SWOT-analyse maakt dit duidelijk (zie figuur). De Opportunities liggen in de afzetmarkt van onze organisatie, de Threats ‘hangen boven ons hoofd’, de Strengths zijn de zaken waar onze organisatie goed in is en die we daarom zelf doen (make). Blijven over de Weaknesses. Dat zijn de missing capabilities die onze organisatie wel nodig heeft en dus ingekocht moeten worden (buy). Wanneer inkoop voor dit laatste verantwoordelijk is spelen we een zeer vitale rol binnen de eigen organisatie.
Kansen liggen downstream
Businessgedreven inkoop gaat een stuk verder dan het begrijpen wat de business nodig heeft. Het gaat erom wat de business wil bereiken. En dat vertaalt zich in veel gevallen in de vraag wat de klanten van onze organisatie nodig hebben. Als we daar een goed begrip van krijgen, dan zien we welke kansen er voor inkoop liggen om waarde te creëren.
Dus waar de klassieke inkoper stroomopwaarts kijkt wat er te verbeteren (besparen) valt, kijkt de businessgedreven inkoper stroomafwaarts naar kansen in de afzetmarkt. Pas daarna vertaalt hij dat in eisen voor de toeleverketen.
Uitkomstgericht specificeren
In het verlengde van de vorige tip: In de praktijk komt het vaak voor dat een manager specificeert wat hij nodig heeft. In feite definieert hij daarmee de (eisen voor de) oplossing die hij zoekt. Dat suggereert dat deze manager weet wat de beste oplossing is voor het vraagstuk dat hij heeft. Die deskundigheid ligt echter bij leveranciers. Het ware zoveel beter om het vraagstuk goed te beschrijven en dat kenbaar te maken aan de markt, op zoek naar de leverancier die daarvoor de beste oplossing te bieden heeft.
Dit komt in de buurt van de les dat we niet meer technisch moeten specificeren, maar functioneel. Die stap is natuurlijk altijd goed. Maar uitkomstgericht specificeren gaat nog een stap verder. Bij functioneel specificeren beschrijf je bijvoorbeeld welke functie een apparaat moet vervullen. Dat apparaat heeft echter een functie in een proces. Bij uitkomstgericht specificeren vertrek je bij wat de organisatie met het proces wil bereiken. Vervolgens bepaal je welke impact het benodigde apparaat heeft op de beoogde uitkomst van het proces. En die beschrijving is de behoeftestelling die we met uitkomstgericht specificeren aan de markt kenbaar maken.
Concurrentie op kwaliteit
Moderne inkopers besteden niet alleen aandacht aan de prijs maar ook aan de kwaliteit van de in te kopen producten. Uit onderzoek blijkt echter dat de prijs desondanks bijna altijd doorslaggevend is. In essentie blijven we de leverancier als het ware uitdagen op de vraag: Hoe ver kan je door de knieën gaan totdat je bijna omvalt?
Een volstrekt andere benadering van de inkoopmarkt is ‘concurrentie op kwaliteit’. In dat geval maak je als inkoper bekend hoeveel geld er beschikbaar is en vraag je de markt om voor dat budget de best denkbare prestatie te bieden. Leveranciers worden dan uitgedaagd op hun vakgebied en dat stimuleert – in tegenstelling tot de hiervoor genoemde knie-oefening – de leverancier om te tonen wat hij echt waard is. Concurrentie op kwaliteit is ook dé aanpak die het best aansluit bij de bekende wetmatigheid: ‘Focus je op kosten dan gaat de kwaliteit omlaag, focus je op kwaliteit dan gaan de kosten omlaag.’ Zie ook de tip over Prestatie-inkoop op de volgende pagina.