Ook business modellen verouderen
In de vakliteratuur wordt een business model vaak weergegeven als de wijze waarop de strategie wordt doorgevoerd. Bij de oprichting van een organisatie is dat een valide zienswijze, maar – volgens mij – gaat dat in een later stadium niet meer op. Bij de oprichting kiest elke organisatie een business model en dat is een vrij fundamentele keuze (als je bijvoorbeeld ooit gekozen hebt voor het model van een retailketen dan ligt die keuze in hoge mate vast). In mijn ogen is het business model van een hogere orde dan de business strategie.
Een business model is dan ook te zien als het DNA van een organisatie. Hoewel beiden boeken verkopen is het duidelijk dat Bol.com en Bruna totaal verschillende business modellen hebben. Elke organisatie, privaat en publiek, heeft een business model. Iedereen begrijpt dat het business model en de business strategie van levensbelang zijn voor elke organisatie, zeker in deze woelige tijden. Het is dan ook frappant dat bij veel – en wellicht wel de meeste – organisaties het business model en de strategie onvoldoende robuust zijn:
- In opvallend veel gevallen is het business model nooit expliciet gemaakt, laat staan dat het volledig uitgewerkt is. Als er al iets op papier staat dan gaat het meestal om het verdienmodel en de distributiekanalen. Maar andere elementen ontsnappen vaak aan de aandacht. Dat geldt in het bijzonder voor het ketenperspectief van de organisatie.
- Business modellen verouderen, net als producten. Zeker in deze langdurige recessie is het de vraag of een actualisatie van het business model niet nodig is om de organisatie meer stormbestendig, meer toekomstvast te maken.
Het versterken en vernieuwen van het business model en het operationaliseren van de business strategie door middel van strategische uitlijning is een waardevolle en boeiende exercitie.
Dankzij mijn achtergrond heb ik daar veel ervaring mee opgedaan. En dan maakt de aard van uw organisatie of bedrijfstak niet uit. Het gaat om de systematische aanpak, zoals weergegeven in onderstaande afbeelding (klik op de afbeelding voor een leesbare weergave).
Vernieuwende inzichten die uit dit model voortvloeien zijn dat (kern)leveranciers voorzien in de ontbrekende capabilities en daarmee als het ware de flip side van uw business model vormen. Er zijn echter nog nauwelijks organisaties die dit onderkend hebben en de kansen die hier liggen ingebouwd hebben.
